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活力乐商——从正泰发展之路看企业文化创新

---------来源:作者本人     作者:赵顺龙     人气:
       改革开放造就了“温州模式”,那么造就“温州模式”的原动力是什么?而推进“温州模式”发展的又是什么?勿庸置疑,是市场经济。
       溯其根源是民本经济。因为老百姓的最初愿望是解决温饱,脱贫致富。众所周知,当我国的计划经济向市场经济转轨时,必然发生巨大变化。改革开放,商潮涌动,大气候在变化,那就是“解放思想,实事求是”促成了时代变革。变革的成效就是解决了民生问题。实践证明党的执政理念“情为民所系,利为民所谋”具有的深远意义。我们认为“温州模式”并非空穴来风,而是有其深刻的历史渊源。南宋以叶适为代表的永嘉学派,竖起“讲实际,重事功”的旗帜,倡导“成其利,致其义”。这种文化的积淀与传承,使乐商抛弃“乡土观念”,敢于走南闯北,摒弃“重义轻利”,倡导“以利致义”,破除安于现状,勇于开拓进取。因此,当改革开放的大潮涌起时,迸发了巨大的潜力,出现了数以万计的家庭企业和供销大军。他们不断捕捉商机,迅速进行资本的原始积累,加快了农村工业化进程。诚然,一个地方民间资本的发展不仅仅取决于当地文化背景,还要有一个实事求是的、全力支持民营经济发展的地方政府。因为正是当地政府给予民营企业发展提供了保护和维持,才使得民营经济在公有制的狭缝中得以生存和成长。
       透过时间的隧道,我们发现“温州模式”有许多成功范例昭示后来者。正泰集团的发展之路就是其中的缩影。
       在乐清柳市一带,手艺人的家庭作坊很普遍。这是前工业化社会广泛存在的现象。但在改革开放以前,他们一直被视为异端。改革开放以后,家庭小作坊得以迅速发展。在沿海一带,家庭作坊甚至成为经济发展的基础力量。在当时他们都躲在乡镇集体企业旗下,后来被经济界称为异军突起。“温州模式”便是在集体红帽子下以较早发展家庭私有经济而闻名于世。时至今日,社会崇尚个性张扬,它有了一个更动听的名字叫“浙商”,这是人文精神的升华。浙商是一个群体,早期的浙商很多是乐清人,所以“乐商”是先行者。
       乐清的民营企业的前身大多由“前店后厂”式的家庭小作坊演变而来。随着竞争的加剧,企业谋求发展,对经济效益的要求愈来愈高;面对市场风险,家庭作坊或民营小企业自身的经营模式之间的矛盾也愈显突出。因此,必须突破由家庭作坊成长为现代型企业过程中的一些困难和障碍。于是通过合资、股份合作、股份制等办法的探索,柳市民营经济实现了从小到大的资本联合及管理和组织创新道路。在此过程中也遇到了产权的界定、控制权的分配,收益的划分等棘手的难题。许多脱胎于小作坊的企业不是因为市场,而是由于内部的原因失败了或分裂了。然而,令人惊奇的是,在20世纪90年代初的短短几年内,在柳市正泰德力西等为代表的一批民营企业,却以“敢为天下先”的闯劲迅速崛起。
       正泰集团就是在这种背景下产生的。在这里,我想通过正泰依靠改革开放演绎的成功的企业文化故事,以管窥豹,追寻她的文化踪迹和颇具智慧的企业文化创新,探究她的成功秘诀。
       正泰几乎每隔两年就要乔迁一次,被当地人戏称为“搬家公司”,可见其发展之速。
       正泰集团前身是“求精开关厂”,它创办于1984年7月,是一个典型的家庭小作坊,只有5名职工,年销售收入1万余元,资产总额也只有5万元。从1984年到1988年“求精开关厂”和其它兄弟厂家一样经历了初始阶段的艰苦创业。南存辉最初提出的企业精神是“奋勇拼搏,开拓创新”。1988年首批领取了3张由国家机电部颁发的电器产业生产许可证。然而由于电器产品的质量问题,1989年国家有关部门多次联合当地政府对柳市的假冒伪劣产品进行了整顿。当时还就是否完全取缔电器生产有过不同意见的争论。最后“求精开关厂”这样领过生产许可证的企业还是被保留下来,并且得到政策上的许可和鼓励。

从机遇均等到文化胜出

       民营经济在发展初期。由于意识形态束缚,经历曲折,人们虽然有心发展经济,但仍然步履蹒跚,直到1992年邓小平同志南巡讲话后,以及党的十四大确立了社会主义市场经济改革目标,都为个体、私营经济的发展创造了宽松的体制环境,从而使民营经济得到了前所未有的良好机遇。
       在市场经济快速发展过程中,企业也在寻求发展之路。大家都处在同一起跑线上,以什么胜出?当时正泰的党支部书记吴炎提出了创造企业文化提高竞争力的构想。他认为,强调企业文化是提高企业明天的竞争力。要真正成为一流企业,就要借助企业文化强大的推动力。为此必须开展“价值观,人生观”大讨论,增强企业的凝聚力、向心力,激励员工开拓创新、建功立业的信心和斗志。同时提炼了以“和谐、科学、求实、创新”作为新的企业精神。这一建议被南存辉采纳并身体力行,灵活运用,并让文化理念的触角向产品、市场、营销组织等生产经营各个领域延伸。当机遇相等时文化胜出,为正泰发展创造了优越的条件。与此相反,许多没有取得生产许可证的其他小企业则遭到很大的挫折,生存下来的还不到原来的1/5。“求精开关厂”就是利用这个大好机会取得了长足的发展,当年便从柳市翔阳路13弄搬到电器总厂里。由于扩大了生产场地,销售额连年翻番。1990年底第二次乔迁,又从电器总厂搬到了柳市工业小区。1991年的销售收入446万元,已经是1988年的20多倍了。这个阶段面临着重新洗牌的游戏规则。
       1990年由于经营意见分歧,“求精开关厂”一分为二,以抓阄的方式分成“求精一厂”、“求精二厂”。1991年9月,南存辉与其美国的亲戚合资成立“中美合资正泰电器有限公司”,利用合资企业的优惠政策,引进了人才技术和设备,同时也开拓了国际市场。1992年2月10日,公司第三次乔迁到车站路168号,举行了大厦落成典礼。1993年以后,“正泰”开始吸收和组合其他小工厂、小企业、小作坊。    
       古话说“没有规矩,不成方圆”,到哪里去找规矩呢?南存辉好多次额头捂着热毛巾冥思苦索。有一天,他国外的亲戚捎来一个智力玩具。他将魔方转了几下后,才发现如何把混乱的颜色方块复原竟是个复杂而且困难的问题,他发现这个以方块组成的玩意实在变化多端,奥妙无穷。而目前公司组建纷繁情况和魔方何其相似!由于魔方的启示,南存辉初步找到了组建的方法和步骤。最初的试行是一层一层的拼接法。即核心层、紧密层和松散层。第一批近10家企业被改建为核心层分公司,组建了集团公司。这一举措在以后几年中得到了不断的发展。到1993年销售收入比1991年增长了48倍,外贸出口额达200万美元。1994年成立了拥有26个成员企业的温州正泰集团。同时“正泰”还把集团的销售职能独立出来,成立了自己的销售中心1995年10月,“正泰”在国家工商局注册为首家低压电器类无区域性企业集团。1996年,“正泰”对原有分公司又进行股份制改造。1997年初,又对企业内部结构进行调整。由于不断地吸收和组合小企业,“正泰”的规模得以迅速的扩张。2000年建成温州大桥北首正泰工业园。由此可见,竞争力的根本是文化力的竞争,只有企业文化与所处的市场主体文化相适应,企业发展才能在激烈的竞争中取得主动权。

从组织学习到学习型组织

       短短的二十余年,“正泰”由一个家庭小作坊变成大型现代企业,这无疑是一个艰辛的过程,除了特定的市场机遇,在恰当时候吸收组合了许多其他的小企业可能起助长作用外,更重要的原因恐怕是“正泰”在党组织引领下,开展的企业文化创新,首先是观念上的创新,确立了“争创世界名牌,实现产业报国”的崇高理念,作为全体正泰人共同使命,企业理念是企业的灵魂,正是这个理念成为正泰事业的创新动力。而创新动力就源于“报国”理念,使得企业的规模和实力得以迅速发展。南存辉说:“民营企业要实现报国心愿,就一定要从经营和发展好自己的民族工业入手,去实现产业报国。”
       党建是引领企业文化创新的核心思想,正泰的党建文化创新特色重视企业文化和精神文明建设活动。企业文化源于企业生产经营的实践,正泰立足地域文化背景和企业发展的实际,从“和谐、科学、求实、创新”的企业精神入手,经过二十年探索,逐步形成了正泰文化特色。
       早在1996年正泰就召开了第一届科技大会,出台了激励技术进步的16条措施,规定了拿出销售额的5%作为研发经费。这就是文化素质的决定作用。“机会永远为准备着的人存在”,这话确实有道理。但我们知道,在市场经济不规范,资本市场的运作尚没有一套有效的规则的条件下,家族色彩非常浓厚的乡镇小企业之间的合并和联合是非常艰难的事,更何况要打破原来的管理体制,进行管理创新。这一系列问题的解决离开了企业文化的强大推动只能是一句空话。

从家族企业到企业家族

       正泰集团成长过程中最重要的特色之一是从家族企业到企业家族的变迁。正泰有一个长远的宏伟目标,而这正是很多民营企业家难以逾越的缺陷。另外就是家族的裙带关系到最后往往成为企业发展的巨大限制。
       正泰成长中的联合兼并之路:分成初级、中级到高级三个阶段。“正泰”的联合兼并最早可以追溯到1991年9月的“借船出海”。当时他们与上海浦东一家企业联营,通过打他们的品牌,借以渡过人们对温州产品的信誉危机。两年后,成立了“中美合资正泰电器有限公司”,利用合资企业的优惠政策引进先进设备与技术,开拓了海外市场,大大提高了知名度。从借牌到创牌,其实质就是文化衍生的过程,就是文化系列化的过程。产品即是文化,文化就是产品。1992年初,正泰进行了低成本扩张,到1994年底,共吸收了30多家企业,并组成了20多个分公司。正泰把这些企业改制为股份合作制。以“正泰”的有形资产和无形资产作为投入控股51%到85%,其中品牌投入就占10%到20%的股权。但是,由于大量兼并吸收后在管理上变化不大,都是独立法人,集体对之前的资金、生产、销售方面的控制较弱,这正是因急剧扩张带来的问题。1996年正泰开始股份制改造,主要是对原有48家分公司和所属成员企业进行股份制改造,实行“大集团,小核算”。针对不同的产品改建不同的公司,尽量减少独立法人单位。
       联合后,企业资产回报率在短期内迅速提高,当年竟提高了60%到70%,整个生产成本也得到降低。在当时严峻的市场竞争环境中,未联合的企业在短期内偃旗息鼓,而后许多小企业纷纷要求加入正泰。从1994年1996年正泰发展为一个拥有多层结构的集团公司。1997年初,集团又将生产断路器即核心产品的9个分公司与持股层企业进行重组,成立了“浙江正泰电器有限公司”。
       通过两次改制,原来的集团内部的核心层公司只剩下6个,另外的21个公司被改造为6家分公司和2家股份有限公司。成员企业里大部分都是股份有限公司。它们由集团控股70%以上,这样减少了独立法人的个数,许多小企业由原来的独立法人变成集团公司的股东,集团公司在资源共享,管理整合方面获得显著的效率。

从资本集聚到资本运营

       商场如战场,只有在市场策略上“出奇”,才能争得主动。当一切都是有定数的时候,只有在整个变数之内的“出奇”才是最好的选择。综观正泰的兼并和资本运营的经历,我们试图寻找一种能更好的解释这种发生于小企业之间的大规模的横向兼并的理由,这种横向兼并与经典文献中所论述的基于市场垄断的横向合并或是基于市场准入的合并有较大的区别。因此,游戏规则像魔方变格,色调各异,正泰经营的文化创新采用了“俱乐部新体制”,终成“九九归一”。
       正泰初期对其他企业的吸收和合并,类似于一种俱乐部制的组织。上世纪90年代初,国家六部委联合打假以及原先假冒伪劣泛滥造成的声誉问题,使低压电器陷入被动局面,而正泰依靠先人一步领取的国家生产许可证,稳定了营销网络和产品信誉。1994年开始的有实质意义的兼并和组织行动。通过其实力较为强大的核心层产品的竞争力,强烈地吸引住了对“正泰”品牌的依赖性较强的一些企业,并对之进行了改造。“正泰”这一品牌俱乐部,使其外围企业不断增加,从而在声势和规模上迅速壮大。
       正泰的营销功能的法人化甚于纵向兼并,在俱乐部式的兼并和联合取得初步成功,特别是合资及合伙,给“正泰”带来很大的利益之后,正泰开始一方面整合原来俱乐部式的松散体制,另一方面进行有限的纵向合并。构筑全国分销网络,依托企业形象和品牌效应,实施扶优促强,重点突破以点带面周边延伸;滚动开发,整体推进的分销策略,形成了与企业规模同步的大范围的分销网络的优势,做大市场提高份额。创新了市场经营机制。正泰选择的战略仍然是由原先的俱乐部式的体制决定的。营销网络是提高正泰在兼并中最优策略。在提供足够的网络共享中获得利益。同时也是互利的较优选择。这一情况在市场销售的销售网络建设趋向饱和时得以改变。正泰在全国各地建立销售点的努力做法,足以说明这种策略的意义及其效果。
       由俱乐部式松散型的企业联合,演变为紧密式的企业有两条脉络:一是作为独立的生产功能的产品经营不断得到加强,这不仅使品牌得到提升,还提高了俱乐部的门槛。同时又使具有实质性的联合兼并变为可能,而且生产经营管理上的创新又被不断融合到俱乐部体制的创新之中。二是作为正泰俱乐部的虚拟组织的体制创新并不断被实体化,被实质性改造。这一过程的不断进行,使得最终将“正泰”实体的生产企业和虚拟的正泰品牌俱乐部融为一体。过程环节都必须得到重视,否则最后演化出的结果会大不一样。所以说,企业文化作为一项高级形态的管理职能,它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。这正是企业文化与企业经营的密切结合。推动正泰走向成功。
       下一个三十年,乐商们路在何方?哪里寻找新的发展模式,如何继续保持优势?将是摆在乐商们面前新的问题。南存辉在2008年浙商论坛暨创业与投资博览会上如是说:“浙商要站在新的高度,把自己放到全球化的背景下,用世界眼光、国际视野,现代思维进行思考,找到新的历史时期浙江经济发展的方向”。
       未来的路任重而道远,不过可以肯定的是,正泰的出路必然是继续寻求企业文化的不断创新,从而为正泰这艘中国民营企业航母,提供更为强大的动力。

  贡献者
箫台清音
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